Por Izabela Lanna Murici* e Lisandro P. Carrillo**
O Brasil passa por uma das maiores crises fiscais de sua história. Buscar alternativas para enfrentar esse enorme desafio é uma das atribuições dos gestores públicos. Governos estaduais e municipais enfrentam situações em que não há recursos suficientes para pagar as despesas de áreas responsáveis por serviços públicos essenciais. Em alguns casos, falta dinheiro para o pagamento dos salários dos servidores, dentro do prazo estabelecido em lei.
Considerando que falta o básico, como falar em avanços na educação? As reformas podem esperar? Há um consenso que não. Estamos perdendo o bonde e, se não houver uma atuação imediata, a situação do país se agravará. Educação é ativo estratégico e, portanto, tem impacto direto na produtividade e no desempenho da economia.
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Surge, então, a questão sobre como viabilizar os recursos necessários para investimentos em programas e iniciativas cruciais para a educação brasileira. Exemplos disso são o novo ensino médio, o aumento da carga horária previsto no ensino integral, a formação de professores, a implementação da Base Nacional Comum Curricular (BNCC), entre outros.
Governadores e Prefeitos devem cumprir as metas estabelecidas nos planos de educação que foram derivados do Plano Nacional de Educação, porém a triste realidade é que ainda estamos muito distantes do que foi previsto para a maior parte do Brasil.
A divulgação recente dos resultados do principal indicador da educação básica, o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB), trouxe à tona, mais uma vez, os baixos índices obtidos pela maioria das redes públicas de educação, tanto no ensino fundamental, quanto no ensino médio.
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Sabe-se que a Constituição Federal (art. 212) determina percentuais mínimos, aplicados sobre as receitas públicas, que garantem o financiamento da educação. Apesar dessa garantia constitucional, quando se discute a educação pública, sobressaem argumentos sobre deficiências na infraestrutura e sobre a baixa remuneração dos professores. Não quero negar, de forma alguma, esses argumentos, mas vejo a oportunidade de abordar o tema sob o aspecto da eficiência. Esse princípio constitucional da administração pública (art. 37) estabelece que o administrador busque a melhor aplicação dos recursos para a prestação dos serviços e atendimento das necessidades da população.
Compartilhando a crença da Falconi de que organizações mais eficientes em gestão constroem uma sociedade melhor, trago alguns exemplos de boas práticas, abaixo. Eles demonstram a importância da atenção ao gerenciamento do orçamento da educação, para que seja possível aplicar os recursos de forma assertiva, viabilizando orçamento, inclusive, para iniciativas estratégicas.
Combate ao desperdício
Para evitar gastos desnecessários, há dois fatores essenciais: controle e produtividade. Quando falamos em controle, devemos ter atenção ao objetivo que devemos atingir. O atendimento às exigências legais e formais é mandatório e deve ser respeitado pelo administrador público. Porém, controlar o consumo dos recursos, na medida efetivamente necessária, é um grande desafio a ser superado.
Ao auxiliar uma rede pública a melhorar a eficiência dos gastos em educação, a Falconi vislumbrou uma oportunidade para combater o desperdício de merenda escolar. A partir da iniciativa da Secretaria de Educação de automatizar a rotina por meio da informatização de processos e das atividades escolares, avaliamos a possibilidade de utilizar a informação gerada para tratar desse problema. Ao integrar a informação do diário de classe com a gestão da merenda, o administrador conseguiu determinar, precisamente, a demanda. Assim, ajustou a oferta e controlou o preparo e consumo na medida da real necessidade. Com esta ação, foram economizados 4 milhões de reais ao ano.
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Falar em produtividade remete, muitas vezes, ao pensamento de estressar a capacidade. Porém, a Falconi Educação trabalha, junto à rede pública, na revisão do serviço de limpeza escolar. Observamos que havia escolas com número adequado de pessoal de limpeza, enquanto outras tinham déficit e, por consequência, nível de serviço inferior e desgaste do pessoal para realizar o trabalho. A partir do estudo das rotinas de limpeza e a distância entre as unidades de ensino, estabeleceram-se equipes fixas adequadas em todas as escolas para executar a rotina diária. Para as rotinas semanais e mensais foram criadas equipes itinerantes, que atenderiam mais de uma unidade. Dessa forma, foi possível elevar o nível do serviço de limpeza em todas as escolas sem aumentar a quantidade de pessoal empregado. Esse novo processo trouxe balanceamento dos esforços e melhoria do resultado global, ou seja, a produtividade aumentou.
Otimização dos recursos
Há algumas formas de obter a maior abrangência com o mesmo recurso. Um exemplo de otimização é a manutenção da infraestrutura aumentando a capacidade de atendimento.
Houve momentos da história do nosso país em que construir escolas era pauta principal. Hoje, temos uma quantidade de equipamentos públicos com capacidade para atender a maior parte da demanda, salvo locais específicos. Em contrapartida, observam-se muitos relatos de necessidade de manutenção predial e falta de professores. De fato, a baixa oferta de educadores em certas disciplinas é um problema real. Equacionar esse desequilíbrio não é uma tarefa trivial, pois é necessário o atendimento a diversas restrições.
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A melhor forma de atuação para buscar atingir o equacionamento é planejar a oferta de turmas e a alocação de professores. A experiência da Falconi Educação indica que há oportunidade de atendimento de toda a demanda de alunos com uma oferta de turmas até 25% abaixo da média dos anos anteriores. Essa oportunidade resulta de uma análise aprofundada da quantidade de alunos matriculados, da quantidade e localização das turmas abertas e da disponibilidade de professores na rede, melhorando a densidade de alunos por turma, respeitados os limites técnicos e normativos de qualidade do ensino.
Nesse mesmo contexto, deve-se ter atenção a questões logísticas como o transporte escolar. A dispersão geográfica e a capacidade de prover transporte não são apenas restrições nesta equação. A utilização do transporte escolar deve ser avaliada em conjunto com a decisão de ofertar uma nova turma, não somente pelo aspecto custo, mas deve considerar outros fatores como a disponibilidade e qualidade da infraestrutura e dos recursos humanos. Quando a opção pelo transporte escolar for a melhor opção (latu sensu), a sua oferta deve ser analisada utilizando-se de tecnologias como os Sistemas de Informações Geográficas (SIG), que permitem a implantação e acompanhamento das melhores rotas de deslocamento.
Em um projeto de reorganização de rede, conseguimos reduzir a oferta de 10% de salas, reduzindo o problema da falta de professores para algumas turmas e economizando um montante significativo, que foi aplicado pela Secretaria na expansão das escolas em tempo integral. O rol de benefícios desta modalidade é sabido, tanto quanto a sua maior necessidade de recursos. Atuamos junto aos gestores dessa rede para evitar desperdícios e otimizar a alocação de recursos, com o compromisso de reinvestir toda a economia na expansão da oferta de turmas de turno integral.
Ao mesmo tempo que as empresas privadas utilizam o gerenciamento de custos para maximização de resultados financeiros e sobrevivência no mercado, a educação pública deve ter o compromisso com a qualidade e universalidade como fatores preponderantes para a sua sobrevivência. Então, o que fazer com os ganhos de eficiência, visto que a Constituição determina um percentual mínimo de aplicação em educação? A resposta está no início deste artigo: melhorar os resultados de aprendizado e frequência. No entanto, manter o aluno na escola, cumprir com a trilha curricular prevista para a faixa etária e elevar os níveis de proficiência são desafios que necessitam de recursos.
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Esses são apenas alguns exemplos do que se pode fazer com a aplicação de ferramentas de gerenciamento dos gastos. Defendemos o uso de tantas outras para a busca contínua por eficiência, contribuindo, assim, para viabilização de ações que vençam o grande desafio de oferecer educação pública de qualidade para todos.
Izabela Lana Murici*
Sócia da Falconi, é administradora de empresas pela UFMG e especialista em administração financeira pela Fundação Dom Cabral. Atua na Falconi há mais de 15 anos nas áreas de gestão da educação, gestão pública, recursos humanos, gestão de mudança e métodos avançados de melhorias de resultados. É coautora dos livros “Gestão para Resultados na Educação”, “Gestão Integrada da Escola” e “Como Melhorar As Competências da Equipe Escolar Implementando a Matriz de Capacitação”.
Lisandro Pasquotto Carrillo**
Consultor sênior da Falconi, engenheiro eletricista e especialista em Gestão pela UFRGS, lidera projetos de gerenciamento de receitas e despesas em organizações públicas e privadas, é profissional certificado em Gerenciamento de Processos de Negócio.
Postado originalmente na Falconi.
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