Municípios da Jornada em Gestão de Pessoas da Comunitas apresentam projetos para seus mentores

A visão dos mentores da Rede Comunitas, gestores públicos atuando na temática do programa, visa orientar as equipes e preparar municípios para os desafios que serão enfrentados na implementação dos projetos

Os seis municípios participantes da Jornada de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público fizeram uma nova apresentação de seus projetos, sendo que, dessa vez, para os mentores da Rede Comunitas que estão acompanhando a evolução das cidades em suas iniciativas. O objetivo dos encontros com os mentores é que estes possam dar feedbacks relacionados aos desafios da implementação dos programas na prática. 

Participaram do encontro a Subsecretária Estadual de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas do Rio Grande do Sul, Iracema Castelo Branco, a presidente do Instituto João Goulart da Prefeitura do Rio de Janeiro, Rafaela Bastos, a coordenadora de Gestão de Pessoas da Prefeitura de São Paulo, Márcia Moralez , e a diretora Central de Gestão do Desempenho e Desenvolvimento na Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG/MG), Maria Muniz. 

Mariana Nascimento Collin, gerente de Inovação e Conhecimento da Comunitas, agradeceu a participação das tutoras na oficina, que foi realizada no último dia 02, e salientou a importância da participação dos mentores para o programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Serviço Público. “É muito importante para nós ter essa rede de mentores, de gestores, pessoas apaixonadas pelo que elas fazem, que estão dispostas a compartilharem seus conhecimentos e paixão pela gestão pública com nossa rede”.

Cultura de feedbacks: Fortaleza (CE) 

A capital do Ceará tem focado seus esforços em desenvolver um projeto que introduza a cultura de feedbacks como política de gestão de pessoas no município. O objetivo é estabelecer um ambiente de trabalho de qualidade, principalmente no que se refere à comunicação, alinhamento de expectativas e gestão de conflitos. Rodrigo Ferreira, Analista de Planejamento da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão – SEPOG, fez a apresentação.

Maria Muniz comentou que ficou impressionada com a ideia de associar a cultura de feedbacks à avaliação de desempenho, apenas pelo desenvolvimento do trabalho realizado. “Em uma cultura de feedbacks, uma metodologia que tem sido bastante usada é a de ‘olhar para o futuro’ (feedforwards). A partir do que já aconteceu, como o gestor pode desenvolver as competências de seu servidor para trabalhos futuros”?

Ela ainda explicou que, para que uma cultura de feedbacks seja implementada, é preciso desenvolver um processo que permita o fornecimento de feedbacks de forma espontânea. 

Criação de indicadores e metas que impactem na remuneração: Pelotas (RS) e Maceió (AL)

Ambos os municípios buscam implementar um plano de carreira para o servidor baseado em avaliação de competências com o objetivo de gerar motivação e engajamento a partir da criação de indicadores e metas que impactem diretamente na remuneração do funcionário. O projeto de Pelotas foi apresentado por Tavane Krause, secretária de Administração e Recursos Humanos, e o de Maceió, por Sérgio Miranda, assessor técnico do Gabinete de Governança.

No caso de Maceió, Márcia Moralez defende que implementar uma política de remuneração variável tem benefícios tanto para a administração, quanto para o servidor e deixou uma dica para a equipe de Maceió. “Executar essa remuneração variável uma vez por ano já motivará bastante. Além disso, permite a sustentabilidade do projeto”. Ela também explicou ser importante que o servidor possa enxergar o trabalho desempenhado na realização da meta e, para ampliar esse senso de pertencimento, é necessário dividir o pagamento da bonificação em cumprimento de metas macro (de governo) e locais (na secretaria). Ela também salientou a importância de estabelecer critérios de monitoramento e como isso se traduz em um valor final que possa ser aferido em uma bonificação. 

Já com relação a Pelotas, Maria Muniz apontou que, embora iniciativas como essa possam gerar desafios, é preferível elas serem implementadas na gestão municipal. “A avaliação de desempenho por competências vai gerar uma mudança de cultura organizacional, além de gerar um senso de preocupação do servidor com o seu desempenho e a qualidade de suas entregas. Porém, é importante tomar cuidado com uma má implementação de uma política de gestão por desempenho para não gerar resultados negativos”, salientou ela. 

Premiação de servidores inovadores: Niterói (RJ)

O município carioca busca implementar uma iniciativa para premiar equipes criadoras de projetos inovadores para motivar e valorizar os servidores. O objetivo é que, por meio da ação, seja desenvolvida uma maior integração entre as áreas, além de promover uma gestão de conhecimento. Iana Costa, diretora de Desenvolvimento Institucional da Secretaria de Planejamento, Orçamento e Modernização da Gestão do município carioca foi a responsável pela apresentação. 

Rafaela Bastos comentou gostar muito de premiações como ferramentas de aproximação com o cidadão sobre as práticas realizadas no serviço público. Para ela, é fundamental que os próprios servidores públicos, participantes da ação, possam ter autonomia para decidir a premiação. “É necessário a gente ter esse pensamento de que, além de a gente estar reconhecendo os servidores, a gente também está dialogando com os cidadãos, com os secretários, primeiro escalão e a alta gestão de um governo sobre as capacidades e sobre a importância de a gente ter um serviço público de qualidade”. 

Ela também destaca as diversas vantagens que uma premiação pode proporcionar ao servidor, como engajamento na busca de soluções dos desafios e reconhecimento do valor do trabalho que esse servidor presta para a população.

Alocação e realocação de servidores baseado em competências: Ribeirão Preto (SP)

A cidade paulista quer implementar o projeto de alocação e realocação de servidores baseado em competências, intermediado por um banco de talentos, com o objetivo de promover o reconhecimento e a motivação dos servidores a desempenharem suas funções. Caio Gentil, diretor de Recursos Humanos, fez a apresentação da iniciativa.

Iracema Castelo Branco aproveitou para usar a sua experiência no Rio Grande do Sul com a implementação do projeto da seleção de servidores por competência como exemplo. Ela também explicou as formas que esses servidores podem ser movimentados. “Os funcionários públicos que querem fazer essa movimentação têm suas competências e áreas de interesse mapeadas a fim de serem alocados de acordo com esse perfil. A segunda forma é o gestor, que tem um cargo em aberto, solicitar o nosso apoio. Então, nós também mapeamos a vaga e publicamos no nosso site e quem tiver interesse, se candidata. Nós fazemos a análise do perfil e indicamos os candidatos para o gestor”.

Caio Gentil aproveitou a ocasião para agradecer à mentora pelas experiências que ela tem compartilhado com o time. “Antes das suas orientações, nós estávamos com alguns desafios e não conseguíamos desenvolver a ideia. Mas com suas lições e dicas, conseguimos avançar bastante e estamos na fase de prototipagem do Integrha (nome que foi dado ao projeto)”.

Criação de laboratório de inovação em gestão de pessoas: Campinas (SP) 

O município está engajado com a criação de um laboratório de inovação especificamente para tratar dos desafios da área de gestão de pessoas. O objetivo é apoiar os representantes de RH e gestores a realizarem processos utilizando metodologias inovadoras. A apresentação do projeto ficou a cargo de Milena Ranzini, Coordenadora de Projetos Integrados da Secretaria Municipal de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas.

Rafaela parabenizou a equipe de Campinas e notou um grande avanço das aprendizagens do município em comparação com a última vez em que ela participou das oficinas da Jornada. Ela destacou que um dos maiores preconceitos dos gestores mais tradicionalistas com relação aos laboratórios de inovação é achar que iniciativas assim são uma grande brincadeira, e não um trabalho sério. Para ela, “os laboratórios de inovação são instrumentos para buscar soluções para os desafios da gestão pública de forma mais assertiva, incubando os erros e acertos em prol de uma solução”. 

Ela apontou a necessidade de buscar evidências sobre a efetividade de um laboratório de inovação exclusivo para gestão de pessoas, além de destacar a necessidade de clareza com relação à definição dos cursos ou programas de capacitação, levando em consideração que o laboratório de inovação será exclusivo para um nicho muito específico de pessoas.

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